Формирование структуры административных, финансовых и оперативных процессов предприятий

Это услуги по организационному и административному развитию и совершенствованию, организационным и операционным структурам бизнес-организаций, их конкурентоспособности и институциональной уникальности.

назначение корпоративной структуризации

Операции по корпоративной реструктуризации направлены на необходимую коррекцию технических, экономических и финансовых структур предприятия таким образом, чтобы оно могло оставаться в конкуренции, и даже успешно продолжать деятельность и достигать подходящего дохода.

Обычно корпоративное управление использует термин “корпоративная реструктуризация” для описания процесса операционной и/или финансовой реорганизации с целью удовлетворения своих долгов, увеличения прибыли и достижения эффективных результатов, позволяющих преодолеть финансовые трудности.

Успешная реструктуризация любой компании должна привести к реорганизации исходной формы компании, которая была затронута факторами общей экономической рецессии или неудачным управлением.

Наши основные области услуг в области корпоративной структуризации включают:

• Установление структуры административных, финансовых и операционных операций предприятий
• Реабилитация и реструктуризация административных, финансовых и операционных операций предприятий

Методы реструктуризации:

1. Перепланирование и прощение долгов:

Ведутся переговоры с кредиторами о графике погашения долгов или об отказе от части из них, и в этой части должно быть достигнуто всестороннее решение.

2. Преобразование задолженности в участие в капитале:

Этот инструмент используется для поддержки предприятия путем преобразования долга или его части в вклад в капитал, Этот шаг может быть рассмотрен как опасный, но он является одним из решений.

3. Переоценка активов:

Многие активы могут иметь более низкую балансовую стоимость, чем реальная стоимость и могут быть переоценены с целью покрытия части накопленных убытков.

4. Сбор задолженности у других:

Должен быть составлен график погашения задолженности перед третьими лицами и с третьими лицами для обеспечения необходимой ликвидности.

5. Развитие управленческих навыков и навыков руководителей:

Развитие административных и организационных методов в учреждении путем оценки эффективности управления и его лидерских качеств, и какие возможные изменения могут быть внесены в этом отношении?

6. Использование трудовых ресурсов:

Разработка адекватных альтернатив для коррекции структуры занятости, и поэтому в этом отношении необходимо уделить внимание следующим аспектам:

• Избыточная занятость.
• Разработка структуры заработной платы и системы стимулирования.
• Постоянное обучение и развитие персонала.

Шаги по реструктуризации:

Для реструктуризации отделов компании, определения их задач и разработки плана действий, необходимо следовать следующим шагам:

1. Изучение текущего состояния с учетом слабых мест и перекрывающихся задач.
2. Разработка основных задач, необходимых для каждого отдела и, следовательно, администрации.
3. Разработка административной структуры отдела и его конкретных функций, и выявление вакантных мест.
4. Разработка полного описания должностей для управленческих должностей, четко объясняющего обязанности по работе точно и согласно требованиям должности, а не основанных на навыках текущих сотрудников, занимающих эти должности.
5. Определение возможностей текущих сотрудников и сравнение их с необходимым наличием для каждой должности и размещение каждого сотрудника на соответствующем для него месте, если таковое имеется, или перевод или увольнение.
6. Определение моделей, используемых в каждой должности для выполнения своих задач, указанных в описании должностей.
7. Разработка подробных политик и процедур, регламентирующих работу функций управления и определяющих пределы и полномочия каждой должности (или обновление существующих, если они есть).
8. Разработка и составление документального цикла моделей и рабочего процесса каждой части в функциях соответствующего отдела, только не заходя в детали документального цикла в отделах, связанных с работой из других отделов, и достаточно указать на роль других отделов коротко, чтобы не было повторения в составлении документального цикла.
9. Определение результатов работы (отчетов – производительности) и людей, которые будут получать пользу от этих отчетов или следующего шага, который следует за результатами этой работы, как это делается на производственных линиях или последовательных работах, в которых работа следующего уровня начинается с завершения предыдущего уровня работы и представления результатов своей работы (отчетов – производительности).
10. Распространение всего вышеуказанного на заинтересованных лиц и заинтересованные стороны из других отделов компании.
11. Обучение сотрудников администрации всему вышеперечисленному и использованию форм и их документального цикла, и представление им точно своих задач по работе и места каждого человека в административной структуре и ответственного за него и ответственных за них.
12. Разработка плана подработки для каждого сотрудника, в котором указаны его основные задачи, которые в целом не должны превышать 10 основных задач, и также указаны количественные показатели для выполнения этих задач (все задачи должны быть конкретными, четкими и измеримыми, не подлежащими личной оценке, за исключением в самых узких пределах, таких как оценка поведения других, относящихся к личности и не к достижению) и на основе которого будет проводиться оценка.
13. Оценка сотрудников в соответствии с процентом выполнения подрабочного плана для каждого сотрудника. Администрация оценивает деятельность руководителя отдела в целом и компании в целом.